Convención Agrícola Tecnoquímicas (Año 2013)

Tecnoquímicas 

Los amo

Maestría en Mercadeo

ENSAYO ARGUMENTATIVO: LA VENTAJA COMPETITIVA EN EL CASO DE LA EMPRESA FOTO JAPÓN

La ventaja competitiva es un concepto que introdujo en el mundo de los negocios el estadounidense Michael Eugene Porter, el cual representa un factor  fundamental en la consecución del éxito organizacional, debido a que la máxima rentabilidad como objetivo principal, se logra cuando se conoce perfectamente la competencia y el lugar que ocupa la empresa en el mercado.

Es de esta manera que se alcanza la tan anhelada ventaja competitiva, y no con la implementación de diversas herramientas, tales como, el outsourcing, la reingeniería o la calidad total, si se tiene en cuenta que cualquier empresa puede aplicarlas y no permiten la construcción de grandes diferencias que ayuden a asegurar una rentabilidad alta.

Ahora bien, ¿el alcance de la ventaja competitiva se relaciona con el valor que la empresa ha creado para sus clientes?, así es, ya que se busca siempre que los ingresos sean mayores a los costes y de esta forma se cumplan las estrategias empresariales planteadas para el posicionamiento de la organización.

Después de tener claro el concepto de ventaja competitiva, analizaré el caso de la empresa colombiana Foto Japón, considerada como la más representativa del país en el campo de la fotografía, con 28 años de trayectoria.

En primer lugar, esta empresa colombiana maneja una filosofía cultural japonesa por medio de rituales, sacralizaciones y pedagogía, que facilitan la adopción de distintas costumbres, buscando la creación de un pensamiento nuevo en las personas que hacen parte de la organización, y el planteamiento de estrategias que contribuyan con la diferenciación en el mercado de la fotografía.

De este modo, la compañía Foto Japón comenzó a implementar las filosofías Zen, Shinto y Samurai, las cuales enfatizan en que día a día haya una excelente relación entre los directivos y los empleados.

La filosofía Zen se basa en mantener la atención en el momento presente, confiando en la sabiduría de cada empleado para realizar todo su potencial y progresar laboralmente, tanto a nivel individual como empresarial, es necesario estar concentrado en las actividades que se ejecutan, sin pensar demasiado con el futuro. Es por esto, que la aplicación de esta filosofía es importante en el entorno laboral, porque se relaciona con la calidad de trabajo y con el respeto entre los miembros de la empresa.

Por otro lado, la filosofía Shinto se compone de las tradicionales prácticas religiosas japonesas así como de las creencias y actitudes frente a la vida que están en consonancia con estas prácticas. Además esta filosofía se vincula con el sistema de valores de los japoneses y con su modo de pensar y actuar.

La última de las filosofías es la Samurai, que se basa en siete virtudes asociadas: rectitud, coraje, benevolencia, respeto, honestidad, honor y lealtad.

Después de tener claro cada uno de los conceptos, pienso que la implementación de estas filosofías (zen, shinto y samurái), en la empresa Foto Japón, no fue una decisión acertada por parte de sus propietarios, si se tiene en cuenta que la cultura es la base y el fundamento de lo que somos como seres humanos desde el momento en que nacemos y constituye nuestra forma de vida.

Incluso, Foto Japón es una compañía cien por ciento colombiana, pero sus propietarios también del mismo origen, al ser admiradores de la cultura japonesa, determinaron que adoptarían todo lo relacionado con las filosofías mencionadas anteriormente (valores, costumbres, creencias, prácticas) para ser aplicados a cada uno de las actividades que se desarrollaban a diario en la empresa.

Indiscutiblemente, los propietarios no tuvieron en cuenta que la cultura es fundamental para construir una organización con bases sólidas y objetivos claros, y poder alcanzar una gran ventaja competitiva frente a su competencia.

Por consiguiente, también olvidaron que la cultura organizacional es fundamental para los empleados, teniendo en cuenta que genera un gran impacto en la moral, la productividad y la satisfacción.

Es así como la cultura organizacional de una empresa puede facilitar la implementación de la estrategia si hay coherencia entre ambas. Es por ello que existe la premisa de que la estrategia empresarial, además de ayudar a la empresa hacia el logro de sus objetivos, sirve de guía en la búsqueda para mejorar su funcionamiento, e influye sobre los resultados de las actividades de la empresa.

De acuerdo con esto, las filosofías que fueron acogidas por la empresa Foto Japón, no pertenecían a la cultura de Colombia, por lo que cada empleado en el momento de entrar a hace parte de la organización, debía iniciar un proceso de acoplamiento y adaptación a diversos valores, creencias, prácticas y costumbres muy diferentes a los que había tenido a lo largo de su vida laboral.

Como resultado de este proceso, la cultura organizacional que se creó en los empleados de Foto Japón, no fue la adecuada, además el sentido de pertenencia hacia la filosofía japonesa, se creaba como obligación y se simulaban comportamientos e identidades.

En mi opinión esta empresa, debió direccionar sus estrategias hacia el alcance de la ventaja competitiva, desde el momento en que abrió sus puertas al público, teniendo en cuenta que según Porter “existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a través de costos bajos y por la diferenciación”.

Por esta razón, los propietarios de Foto Japón desconocieron que toda empresa logra sus objetivos a través de actividades: la fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de órdenes de compra es otra y así sucesivamente, por lo que las organizaciones se convierten en grupos de actividades, y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compañía. De allí que la cadena de valor sea la principal herramienta para describir estas actividades e identificar las fuentes de generación  de valor al cliente final y a la misma empresa.

Es claro que cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica nueve (9) actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen en cinco (5) actividades primarias y cuatro (4) de apoyo.

Dentro de la cadena de valor, se consideran actividades primarias: la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas. Como actividades  de apoyo se clasifican: el abastecimiento-compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos, y son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. Mientras que en la empresa Foto Japón se hacía énfasis en los rituales que se realizaban cada vez que un empleado cumplía en la compañía tres meses, un año, tres años, cinco años, etc.; las sacralizaciones compuestas por los mandamientos que sintetizaban cómo debía ser la relación empleado-cliente y las leyes que eran el conjunto de criterios que facilitaban la toma de decisiones administrativas dentro de la empresa.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva. De ahí que Porter afirma que “una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores, es decir, cuando la rentabilidad de una empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la provisión de su bien o servicio”.

Para concluir, el éxito de la empresa depende no solo de cómo se aplica su filosofía, sino de la forma en que cada departamento realiza sus tareas, y de la coordinación de las actividades entre los distintos departamentos. Además de esto, a lo largo de la lectura se evidencia que la aplicación de la filosofía cultural japonesa se da en los niveles bajos de la empresa, y en los niveles altos se quedan únicamente en el papel, no pasan a la práctica, por lo que es imposible que haya una cultura que identifique a todos los miembros de la organización.

La solución a lo que está sucediendo en esta empresa, consiste en poner más énfasis en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

Finalmente es importante aclarar que la ventaja competitiva sólo puede ser alcanzada mediante la descripción y observación de las actividades primarias y de apoyo. Así mismo, las empresas deben ser capaces de identificar dónde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compañía. Por eso, es necesario estudiar qué actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación, además de que es primordial conocer el grado de integración dentro de las actividades.

En definitiva, la generación de ventajas competitivas es posible mediante el conocimiento, la innovación y la mejora de los productos y servicios de la organización que provienen de la inteligencia y la creatividad de las personas que trabajan en ella, más no con la adopción de filosofías que conlleven a simular comportamientos que no sean propios de los empleados.

Para terminar, es fundamental que el concepto de cultura organizacional sea comprendido desde todos sus ámbitos, entendiendo que sirve de marco de referencia a los empleados de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben actuar a diario. En definitiva, concluyo que la adopción de la filosofía en la empresa Foto Japón debió trascender a cada miembro de la empresa, sin tener en cuenta el tiempo que llevaba trabajando a su servicio.

ENSAYO DE ANÁLISIS DEL CASO STARBUCKS

La compañía Starbucks es líder mundial de las cadenas de tiendas y cafeterías, y desde su nacimiento le ha dado gran importancia a la cultura de vida con el café, mediante el diseño de estrategias que la proyecten para brindar un excelente servicio al cliente más que hacia la venta de un producto de consumo. 

Lo primero es que Starbucks ha establecido como misión: “inspirar y nutrir el espíritu humano. Solo una persona, una taza de café y un barrio al mismo tiempo”. Es por eso que la compañía provocó un enorme cambio en el concepto tradicional de cafetería y marcó la diferencia con las demás empresas, al proporcionar a sus clientes y empleados, una experiencia única y especial que ayudó a posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafés finos a nivel mundial.

Ante todo, el fundamento de la misión de Starbucks recae en la prestación del servicio al cliente, de forma agradable y personalizada, ofreciendo constantemente un amplio portafolio de productos. De allí que la compañía pueda transmitir la pasión por el café de la más alta calidad y ajustar los mejores procesos a la preparación de las bebidas.

Por consiguiente, para que la empresa cumpla día a día con su misión, a los empleados de todos los puntos de venta se les capacita en dos tipos de entrenamiento: el primero de ellos, está direccionado a las “Habilidades Duras”, entre las que se encuentra la mezcla de bebidas, siendo uno de los procesos más importantes debido a que la mayoría de los clientes consumen bebidas personalizadas, por lo que se requiere de tiempo y dedicación para obtener su satisfacción total, y por otro lado, han sido capacitados en cuanto a las “Habilidades Blandas”, las cuales se enfocan en todo lo que se necesita para atender al consumidor, siempre con el firme objetivo de trabajar en la orientación al cliente y buscar que la comunicación sea fluida y conduzca a que cada cliente salga 100% satisfecho. 

No obstante, cada empleado al recibir los respectivos entrenamientos debe tener claro que los clientes son la única razón por la que existe la compañía, por lo tanto cada una de sus acciones los hará sentir importantes, y el cumplimiento de esta premisa es la que genera la pregunta, ¿si los clientes son tan importantes para la compañía, por qué las estrategias planteadas para lograr el objetivo general de Starbucks, generaron cambios en la atención y en el servicio que se les prestaba?.

En este orden de ideas, para responder esta pregunta, es importante analizar lo siguiente: primero que todo para Starbucks la satisfacción de los empleados o también llamados ‘socios’ era pieza clave, al tener claro que si sentían de esa manera, podían transmitírselo a los clientes. Tanto así que cada una de las políticas de talento humano y de formación estaban enfocadas a lograr estabilidad, bienestar y una mejor calidad de vida. A partir de este momento, se utilizará la palabra socios para hablar de los empleados.

Tal es el caso, que Starbucks ha logrado que sus socios obtengan la máxima satisfacción, y de paso ha conseguido minimizar los índices de rotación de socios; algo muy significativo si se tiene en cuenta que los del sector en el que está la compañía se encuentran por encima. De manera que, como señala Jim Alling en la lectura Starbucks “desde el primer día, Howard remarcó que la satisfacción del “socio” conduce a la satisfacción del consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir también”. 

Como segundo punto, es procedente conocer cada una de las estrategias que convirtieron a Starbucks en una compañía exitosa:

• La estrategia de marca experiencial tuvo tres (3) componentes: el café, el servicio y la atmósfera. En cuanto a esto, cabe destacar que por medio de estos componentes la compañía Starbucks posicionó sus productos, controlando su cadena de suministros, ofreciendo la más alta calidad, estableciendo lazos fuertes con sus clientes y manejando los canales de distribución. Igualmente con el fortalecimiento de las relaciones con los clientes, se logró la tan esperada fidelización. 

• El marketing utilizado en las tiendas situadas en Estados Unidos, se basó en la entrega de materiales, evitando que la compañía gastara parte de sus ganancias, en publicitar sus productos y servicios.

• Su propuesta de valor se fundamentó en la estrategia de marca representada por la frase “Vivir el café”, en la cual se refleja lo importante que es para Starbucks el fomento de la cultura de vida con el café.

• La compañía proyectó sus tiendas y cafeterías como lugares con características innovadoras, ambientes sofisticados, así como su fundador y presidente Howard Schultz explicó: “la idea fue crear una cadena de cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo creía que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todas las personas”. Esta fue la visión que tuvo Schultz y su idea significó el punto de partida para crear una organización que marcara la diferencia en el mercado de la venta de café de gran calidad.

• Starbucks evolucionó constantemente, ya que ofreció productos exclusivos e innovadores, y más aún cuando la mayoría de las bebidas que conformaban su portafolio, se elaboraban partiendo del deseo y la necesidad de un cliente; pero lo interesante de esta estrategia es que la compañía se podía dar el lujo de fijar precios elevados, al brindar productos únicos y especiales.

• Adicionalmente, para el cumplimiento del objetivo general Starbucks se implementó una estrategia de crecimiento agresiva, fundamentada en dos factores: la expansión de centros de venta y la innovación de producto.

Después de analizar lo expuesto anteriormente, es factible dar respuesta a la pregunta realizada que se cita nuevamente, ¿si los clientes son tan importantes para la compañía, por qué las estrategias planteadas para lograr el objetivo general de Starbucks, generaron cambios en la atención y en el servicio que se les prestaba?. 

La respuesta es que la compañía Starbucks, dedicó todos sus esfuerzos a la aplicación de sus estrategias: de marca experiencial y de crecimiento agresiva, ambas encaminadas a conseguir el logro del objetivo general. Es evidente que sus esfuerzos funcionaron y se vieron reflejados en el crecimiento y la expansión que tuvo la organización desde que entró a competir, y no solo eso, sino que también se posicionó como líder mundial de las cadenas de tiendas y cafeterías en Estados Unidos y en otros lugares en el mundo.

Aun así, a pesar de lo exitosa que estaba siendo la compañía, y luego de que se realizó una investigación de mercado, se detectó que las políticas de Starbucks carecían de muchos vacíos, pero la causa de  que el ritmo con el que venía la organización no fuera el mismo, fue la falta del marketing estratégico, debido a que ninguna persona estaba encargada de esta importante actividad, y la forma en la que funcionaba era por medio de tres grupos, sin tener en cuenta que debía existir un solo grupo que se encargara de diseñar estrategias que permitieran conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, definiendo nuevos nichos de mercado y localizando segmentos de mercado potenciales, para que de esta forma se orientara a la empresa en la búsqueda de oportunidades y en el planteamiento de acciones que conlleven al alcance de los objetivos planteados. 

Está claro que el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro; sin embargo la compañía Starbucks no lo vio de esta manera, solo se aferraron a la necesidad de crecer, abriendo nuevas tiendas y cafeterías, pero disminuyendo la calidad del servicio al cliente en los que ya estaban abiertos al público. 

En este sentido amplio, creo que la reducción  de la calidad del servicio, por lo que siempre se había caracterizado Starbucks, provocó que los socios y clientes cambiaran su mentalidad y su grado de fidelización. Todo esto soportado en que ya no había satisfacción total. 

En realidad, los socios fueron perdiendo su interés en trabajar de acuerdo a la cultura que se les había infundido, por lo que no se sentían satisfechos, y al sentirse así, no podían transmitir a los clientes nada diferente. Adicional a esto, se fue acelerando la rotación del personal, lo que influía en los diferentes procesos que se llevan a cabo a diario en  Starbucks.

En consecuencia, Starbucks debió establecer nuevas políticas y poner en marcha estrategias de marketing estratégico, con el objetivo de continuar en el mercado. Lo primero que tuvo que hacer: 

• Reestructurar su estrategia de crecimiento agresiva, considerando el aumento en el volumen de negocios únicamente en los locales existentes en Estados Unidos, más no en la apertura de nuevas tiendas y cafeterías a nivel internacional. 

• Retener a los socios más eficientes y con mayor compromiso con la cultura de Starbucks. 

• Tener clara la propuesta de valor basada en los tres componentes que habían permitido que los clientes, se sintieran en el ´tercer lugar´, logrando que existiera una fuerte conexión y un gran sentido de pertenencia y de permanencia.

• Ampliar sus productos y servicios, realizando estudios para identificar las necesidades actuales de los clientes. 

• Fortalecer el servicio al cliente, consolidando cada una de las variables que tienen incidencia y volviendo a trabajar con un enfoque de orientación al consumidor. 

Sin duda alguna, el reto que tuvo Starbucks fue grande, porque implementó diversas estrategias, con el fin de motivar a los socios, fidelizar a los clientes e incorporar nuevos productos y modificar los procesos para prestar un excelente servicio.

El desafío de esta compañía, consistió en seguir con su estrategia de crecimiento de la mano de los factores denominados: expansión de centros de venta e innovación de producto, pero teniendo en cuenta que los clientes son la razón de ser de Starbucks, además de que la satisfacción total es clave tanto en los socios como en los clientes.

Finalmente, el reto de Starbucks es continuar como sinónimo de café de alta calidad, caracterizándose por su cultura organizacional, su marca y sus productos a nivel mundial,  y lo más importante, mantener a gran escala lo que logró consolidar cuando el tamaño de la compañía no era el mismo.